MSDM-penilaian-prestasi-kerja

PENILAIAN PRESTASI KERJA

Makalah disusun guna memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia Perbankan Syari’ah

Dosen Pengampu: Enny Puji Lestari, M.E.Sy

Disusun Oleh:

Kelompok 7

Kelas A

Putri Diah Pitaloka                  141271510

M. Marzuki Ali              141268810

Shinta Purwati               141273010

PROGRAM STUDI STRATA SATU PERBANKAN SYARIAH

(S1 PERBANKAN SYARIAH)

JURUSAN SYARIAH DAN EKONOMI ISLAM

SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI

(STAIN) JURAI SIWO METRO

TAHUN 2016

KATA PENGANTAR

Seraya memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT. karena penulis menyadari bahwa berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul “PENILAIAN PRESTASI KERJA”. Sehubungan dengan tersusunnya laporan ini penulis telah mendapat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada semua pihak yang membantu dan membimbing penulisanmakalahini.Secara khusus penulis menyampaikan terima kasih kepada :

1.       Ibu Enny Puji Lestari, M.E.Sy. selaku pembimbing di bidang Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Perbankan Syari’ah di Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Jurai Siwo Metro,

2.      Serta teman-teman yang turut membantu dalam menyelesaikan makalah ini.

Demikian pula dengan makalah ini, masih  jauh dari sempurna, karena kemampuan penulis yang masih terbatas. Semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca. Akhir kata penulis ucapkan mohon maaf apabila ada kesalahan ataupun kekeliruan dalam makalah ini.

Metro, April 2016

                                                                                             Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................. ii

Daftar ISI.............................................................................................. iii

BAB  I Pendahuluan

A.   Latar Belakang Masalah............................................................. 1

B.   Rumusan Masalah....................................................................... 1

C.   Tujuan......................................................................................... 1

BAB  II PEMBAHASAN

A.   Persiapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja.................................. 2

B.   Penilaian Prestasi dimasa Lalu.................................................... 9

C.   Penilaian dengan Orientasi Masa depan..................................... 20

BAB III PENUTUP

A.    Kesimpulan.................................................................................. 28

Daftar Pustaka

BAB I

PENDAHULUAN

A.      Latar Belakang Masalah

Pada umumnya dalam manajemen sumberdaya manusia bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja diperlukan untuk kepentingan pegawai yang bersangkutan maupun kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya untuk menentukan tujuan, rencana dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting dalam pengambilan keputusan, seperti kebutuhan pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, penempatan, promosi,  imbalan dan keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Penilaian prestasi harus benar agar informasi yang diperoleh juga benar. Untuk itu dalam makalah ini akan dibahas mengenai penilaian prestasi kerja serta persiapan dan teknik penilaiannya.

B.       Rumusan Masalah

1.      Apakah yang dimaksud dengan penilaian prestasi kerja?

2.      Bagaimana persiapan dalam penilaian prestasi kerja?

3.      Apa saja teknik yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja?

C.      Tujuan

1.         Mengetahui dan memahami makna dari penilaian prestasi kerja.

2.         Mengetahui persiapan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja.

3.         Mengetahui macam-macam teknik yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja.

BAB II

PEMBAHASAN

Oleh: Muhammad Marzuki Ali

NPM: 141268810

A.      Persiapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja

1.      Pengertian dan kegunaan penilaian prestasi kerja

Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian restasi kerja adalah untuk kepentingan Pegawai dan kepentingan organisasi.

     Pengembangan Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,keletihan,kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan,jalur,rencana dan perkembangan kariernya.

     Bagi organisasi, hasil penelain prestasi kerja paea pegawai sangat penting arti dan perannannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,rekrutmen,seleksi,penempatan,promoi dan lain-lain.dan penilaian ini dilakukan secara continue terhadap pegawai secara formal maupun informal dan sesuai dengan prinsip sumber daya mausia. Dalam penilain harus berlaku adil, sudah maklum sifat adil dilakuakan karena merupakan prinsip manajemen sumber daya manusia, sehingga harus di pegang teguh.

     Yang dimaksud dengan system penilain prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam melakukan pendekatan  dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat beberapa faktor:

1.         Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga yidak luput dari berbagai kelemahan da kekurangan.

2.         Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistic, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif.[1]

3.         Hasil penilaian harus di sampaikan kepada pegawai

4.         Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan rapid an arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan pegawai maupun merugikan..

5.         Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambi mengenai mutasi pegawai,baik dalam arti promosi, alih tugas, maupun lainnya.

2.      Persiapan sistem penilaian prestasi kerja

Bahwa terciptanya system penilaian prestsi kerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar matang, matang yang berarti memenuhi empat persyaratan, yaitu keterkaitan langsung dengan pekerjaan, praktis, kejelasan standard an adanya kriteria yang obyektif.

     Yang dimaksud dengan kriteria keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang ialah bahwa penilaian  ditunjukan pada perilaku dan sikap yang menetukan keberhasilan menyelesaikan sesuatu pekerjaan tertentu, missalnya sikap ramah dalam memberikan pelayanan, ketepatan waktu memenuhi janji, kejujuran bagi seorang kasir dan sebagainya.

     Suatu system yang praktis adalah cara penilaian yang dipahami dan diterima oleh pihak penilai dan yang dinilai. Berart adanya persepsi yang sama atara dua belah pihak tentang segi-segi pekerjaan apa yang dinilai dan teknik penilaian yang digunakan merupakann hal yang sangat penting. Perbedaan persepsi mengenai hal tersebut aan berakibat pada perbedaan interprestasi tentang hasilnya.

     Aspek penting lainnya dari suatu system penilaian prestasi kerja ialaha standar yang jelas. Sasaran utama dari adanya standar standar tersebut ialah teridentifikasinya unsur-unsur kritikal suatu pekerjaan. Standar itulahya yang menjadi tolok ukur seseorang melakukan suatu pekerjaan.[2] Perlu ditekankan  bahwa penetuan standar tersebut bukanlah bersifat “karangan” akan tetapi bersumber dari analisis pekerjaan yang harus dipahami oleh dan diterima oleh pegawai sebelum diterapkan, bukan sesudahnya. Agar mempunyai nilai yang tinggi, standar itu hrus mempunyai  nilai komparatif  dalam arti bahwa dalam penerapannya  harus dapat berfungsi  sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang pekerja dengan pekerja lain yang melakukan pekerjaan sejenis.

     Tidak kalah pentingnya  untuk diperhatikan dalam mempersiapkan suatu system penilaian prestasi kerja ialah adanya takaran-takaran yang digunakan  untuk mengukur prestasi kerja seseorang agar benar-benar bermanfaat.  Takaran-takaran tersebut  tersebut harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: Mudah digunakan, handal dan memberikan informasi  tentang perilaku  yang kritikal yang menentukan keberhasilan  dalam pelaksanaan pekerjaan.

Dalam praktek, takaran-takaran tersebut  digunakan baik digunakan baik melalui pengamatan langsung ataupun tidak secara langsung. Contoh berikut memaparkan apa yang dimaksud, dalam memberikan pelayanan kepada para nasabahnya, salah satu kegiatan disuatu bank adalah menggunakan cek, seorang penyelia mengamati cara kerja para bawahannya untuk melihat:

Melihat kemahiran menempuh prosedur yang telah ditentukan, sikap menghadapi nasabah, kecermatan membayar uang, kecepatan menyelesaian tugas. Dan kegiatan penyelia tersebut merupkan penilaian secara lansung.

Sedangkan pengamatan tidak secara langsung dapat berupa penyelenggaraan ujian tertulis  untuk melihat apakah para pegawai menguasai prosedur yang telah ditetapkan oleh bank yang bersangkutan dalam menguangkan cek seperti: Keabsahan tanda tangan orang yang menguangkan cek, tersedia atau tidaknya uang daa membayar cek yang dikeluarkan, jati diri penerima pembayaran cek, waktu yang gunakan untuk pemrosesan verifikasi dan kegiatan lain yang memang harus ditempuh[3]

Terkdang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor dari luar lingkungan kerja, kondisi dan finansial atau masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen pesonalia dapat menawarkan bantuan.

Penilaian hendaknya memberikan gambaran akurat mengenai prestasi kerja kariawan. Untuk mencapai tujuan ini , sistem-sistem penialaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, praktis dan mempunyai standar-standar dan menggunakan ukuran yang dapat diandalkan.Job realist itu berarti bahwa system menilai perilaku-perilaku kristis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu system disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.

Disamping harus job realist dan praktis, evaluasi prastasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja. Agar efektif standar hendaknyaa berhubungan dengan hasil-hasil yang di inginkan setiap pekerjaan. Lebih lanjut evaluasi jua memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan.

Observasi-observasi bisa dilakukan secara langsung ataupun tidak secara langsung, obsevasi langsung bisa secara nyata melihat pelaksanaan kerja, sedangkan observasi tidak langsung terjadi bila penilai hanya dapat menilai tiruan pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat.

Persiapan penilaian prestasi yang penting antara lain adalah memeprsiapkan penilai, penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi Bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah Bias terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif.[4]

Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui proses organisasi-organisasi menilai kinerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalitas dan memeberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

1.         Perbaikan prestasi kerja.

 Umpan balik pelaksanaan kerja karyawan, manager dan departemenn personalia dapat membenarkan keiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

2.         Penyesuaian-penyesaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus ataupun kompensasi lainnya.

3.         Keputusan-keputusan penempatann

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.

4.         Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi yang buruk mungkin menunjukan kebutuhan latihan, demikian juga prestasiyang baik mungkin mencerminan potensi yang hrus di kembangkan.

5.         Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi yang buruk merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan, penilaian prestasi dapat membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.

6.         Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerj secara akurat dan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

3.      Faktor-faktor yang memengaruhi prestasi kerja

Menurut Streers (1984), umumnya orang percaya bahwa prestasi kerja individu merupakan fungsi gabungan dari tiga factor:

1.         Kemampuan dan minat seseorang

2.         Kejelasan dan penerimaan atas penejasan peranan seorang pekerja

3.         Tingkat motivasi kerja

Walaupun setiap faktor secara sendiri-sendiri dapat juga mempunyai arti yang penting, tetapi kombinasi ketiga tersebut sangat menentukan tingkat hasil tiap pekerja, yang pada gilirannya membantu prestasi suatu organisasi secara keseluruhan.[5] Ada dua faktor yang mempengaruhi pretasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkugan. Faktor individu yang dimaksud adalah:

1.         Usaha yang menunjukan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas

2.         Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan dalam melaksanakan tugas.

3.         Role/ask perception  yaitu segala prilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan pekerjaan.

Adapun faktor dari lingkungan yang memengaruhi penilaian prestasi kerja adalah:

1.        Kondisi fisik

2.        Peralatan

3.        Waktu

4.        Marerial

4.      Arti Penting dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Dalam suatu organisasi atau peruahan, para karyawan atau supervisor, manajer dan lainnya juga dilakukan penilaian, namun dalam hal ini penilaian diarahkan kepada penilaia prestasi kerja, sehingga fokus penilaianya adalah sejauh mana seorang karyawan, supervisor, manajer tersebut tela melaksanakan pekerjaannya, apakar karyawan tersebut sudah melakukan pekerjaannya sesuai yang diharapkan oleh organisasi atau belum?

     Penilaian prestasi merupakan suatu proses formal untuk peninjauan kembali dan evaluasi prestasi kerja seseoranf secara periodic. Proses  penilaian ditujukan untuk  memahami prestasi kerja seseorang, tujuan ini memerlukan suatu proses, yaitu serangkaian kegiatan yang saling berkaitan. Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari identifikasi, obesevasi, pengukuran dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebiah organisasi.

     Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.

     Job-related. (Pekerjaan), berarti bahwa system menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Adapun suatu system disebut praktis bila dipahami atau di mengerti oleh para penilaian dan karyawan. Evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja. Dengan mana prestasi kerja diukur, agar efektif, standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Lebih lanjut, evaluasi prestasi kerja juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan.

Oleh: Putri Diah Pitaloka

NPM: 141271510

B.       Penilaian Prestasi dimasa Lalu

Baik para teoritis yang berusaha mengembangkan teori manajemen sumber daya manusia maupun praktisi yang menerapkannya dalam praktek sama-sama berpendapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan aspek yang sangat penting dari manajemen sumber daya manusia. Pandangan demikian yang mendorong mereka untuk menciptakan berbagai metode dan tekhnik penilaian dimaksud. Secara teoretikal, berbagai metode dan tekhnik tersebut mempunyai sasaran yang sama, yaitu menilai prestasi kerja para pegawai secara obyektif untuk satu kurun waktu tertentu dimasa lalu yang hasilnya bermanfaat baik bagi organisasi, seperti untuk kepentingan mutasi pegawai maupun bagi pegawai yang bersangkutan sendiri dalam rangka pengembangan kariernya.

Untuk mencapai kedua sasaran utama tersebut, pemahaman yang lebih mendalam tentang berbagai metode penilaian itu menjadi sangat penting. Harus ditekankan bahwa pemahaman tersebut menyangkut baik kebaikan maupun kekurangan nya karena seperti telah dimaklumi tidak ada satu pun metode yang hanya memiliki kebaikan atau kekuatan dan bebas dari kekurangan atau kelemahan.

Berbagai metode yang dewasa ini dikenal dan banyak digunakan adalah sebagai berikut.

1.        Metode “skala peringkat”.

Sepanjang diketahui metode ini merupakan metode tertua dan paling banyak digunakan dalam menilai prestasi kerja para pegawai di masa lalu meskipun diakui bahwa metode ini sesungguhnya bersifat subyektif.

Cara Penggunaannya ialah:

a.         Pada lembaran penilaian terhadap kolom yang berisikan faktor-faktor yang dinilai. Jumlah dan jenis faktor-faktor tersebut dapat berbeda dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain, tergantung pada segi-segi pekerjaan apa yang dipandang kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menunaikan kewajibannya, seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan, ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian, kecermatan dan kerapian.

b.        Pada kolom lain dari lembaran penilaian itu terdapat kategori penilaian yang diisi oleh penilai. Kategori tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang. Cara lain ialah dengan memberikan angka, misalnya :

80       – 100             untuk amat baik

80 – 89                 untuk baik

60 – 79                 untuk cukup

60 – 69                 untuk kurang

0 – 59                   untuk sangat kurang[6]

Metode ini sangat populer dan banyak digunakan antara lain karena mudah mempersiapkannya, tidak sulit menggunakan dalam arti para penilai biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus.

Akan tetapi meskipun demikian, metode ini tidak luput dari kelemahan. Kelemahan yang utama terletak pada subyektivitas penilai. Tambahan pula apabila cara yang kualitatif semata yang digunakan, nilai yang diberikan masih dapat diinterpretasikan dengan cara yang berbeda-beda pula. Kelemahan lain terletak pada kenyataan bahwa faktor-faktor yang dinilaibelum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang.[7]

2.        Metode lain yang juga sering digunakan dalam menilai prestasi kerja di masa lalu ialah penggunaan “checklist”.

Dengan metode ini bagian kepegawaian mempersiapkan formulir isian yang mengandung:

a.       Nama pegawai yang dinilai,

b.      Bagian dimana pegawai bekerja,

c.       Nama dan jabatan penilai,

d.      Tanggal penilaian dilakukan,

e.       Faktor-faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditunjukan pada aspek-aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas.

Yang menarik ialah bahwa dalam “checklist” yang dipersiapkan, segi-segi penyelesaian tugas yang sifatnya kritikal tersebut dalam banyak hal serupa dengan faktor-faktor keberhasilan yang dinilai dengan menggunakan berbagai tekhnik lainnya. Hal ini tentunya tidak mengherankan karena metode apapun yang digunakan yang dinilai adalah prestasi kerja pegawai di masa lalu.[8]

Yang membedakan metode ini dari berbagai metode lainnya yang sekaligus merupakan kekuatannya ialah bahwa faktor-faktor yang dinilai diberi bobot tertentu. Bobot untuk berbagai faktor berbeda dari satu jenis pekerjaan ke pekerjaan yang lain. Pembobotan demikian dipandang sebagai kelebihan metode ini karena dengan sistem pembobotan itu penilaian benar-benar terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya, bobot bagi faktor kepemimpinan tinggi bagi seorang yang menduduki jabatan manajerial. Sebaliknya, bobot kepemimpinan rendah atau bahkan mungkin tidak dinilai sama sekali bagi seseorang pekerja yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama sekali.

Akan tetapi dalam pada itu perlu diperhatikan bahwa metode ini pun tidak bebas dari berbagai kelemahan seperti kecenderungan penilaian yang bersifat subyektif, interpretasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara pembobotan yang kurang tepat.[9]

3.        Metode pilihan terarah.

Metode ini mengandung serangkaian pernyataan, baik yang bersifat positif maupun negatif, tentang pegawai yang dinilai. Pernyataan tersebut menyangkut berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja, hubungan kerja dan berbagai faktor lainnya yang biasanya menggambarkan sikap dan perilaku yang bersangkutan.

Berbagai pernyataan tersebut dapat “bernada” positif akan tetapi dapat pula “bernada” negatif. Hal ini logis karena metode ini memang dimaksudkan terutama untuk mengukur hal-hal yang bersifat sikap dan keperilakuan, di samping mengukur prestasi kerja.

Dalam penggunaannya, berbagai pernyataan tersebut disusun “berpasangan”, seperti:

a.         Kemampuan belajar dengan cepat berpasangan dengan kerja keras,

b.        Hasil pekerjaan yang memuaskan berpasangan dengan  prestasi kerja yang dapat menjadi contoh bagi pekerja lain,

c.         Mampu bekerja dalam tim berpasangan dengan senang bergaul

Berbagai penyataan negatif yang dibuat berpasangan, misalnya :

a.         Sering mangkir berpasangan dengan sering terlambat,

b.        Tidak tanggap berpasangan dengan menunjukkan kecenderungan malas.

Sudah barang tentu jumlah pernyataan itu tergantung pada banyak hal seperti segi-segi sikap dan keperilakuan apa yang dianggap penting untuk dinilai, jenis pekerjaan, jumlah pegawai yang dinilai dan lain sebagainya.

Penilai harus memilih “pasangan” pernyataan yang menurut pendapatnya paling menggambarkan sikap, perilaku dan kemampuan pegawai yang dinilai. Bagian kepegawaianlah yang kemudian mengklasifikasikan berbagai pernyataan tersebut untuk digunakan dalam membantu pegawai yang bersangkutan dalam menentukan tindakan perbaikan apa yang perlu dilakukannya.

4.        Metode insiden kritikal.

Yang dimaksud dengan “insiden kritikal” ialah peristiwa tertentu yang terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seorang pegawai yang menggambarkan prilaku pegawai yang bersangkutan, baik yang sifat nya positif maupun negatif. Agar metode ini bermanfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, penilai harus secara kontinu mencatat berbagai insiden yang terjadi. Akan tetapi kenyataan dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa para penilai tidak serajin semestinya melakukan pencatatan. Biasanya yang terjadi ialah bahwa buku catatan yang sengaja disediakan untuk mencatat berbagai peristiwa itu baru diisi oleh penilai apabila masa penilaian sudah dekat atau sudah tiba. Tindakan penilai yang demikianlah yang sering dianggap sebagai titik lemah metode ini, karena:

a.         Hanya insiden yang baru terjadi saja yang tercatat dengan rapi dan lengkap karena masih segar dalam ingatan penilai yang bersangkutan.

b.        Apabila perilaku negatif yang banyak tercatat, para pegawai akan merasa dirugikan yang pada gilirannya dapat menimbulkan persepsi bahwa penilai tidak sudi melupakan peristiwa negatif tertentu meskipun sudah lama terjadi.[10]

Sekedar sebagai contoh, berikut ini dipaparkan penggunaan metode ini. Bagian kepegawaian secara berkala mengirimkan formulir isian kepada para penilai. Para penilai diminta untuk mencatat berbagai insiden perilaku pegawai tertentu, baik yang sangat positif maupun yang sangat negatif. Dalam formulir isian tersebut tercantum nama pegawai yang dinilai, satuan kerjanya, nama dan jabatan penilai dan jangka waktu yang dicakup oleh catatan yang dibuat. Dalam catatan insiden kritikal itu juga tergambar kategori kegiatan serta perilaku pegawai yang dinilai.

Kunci keberhasilan penggunaan metode ini terletak pada ketentuan dan ketelitian para pejabat penilai untuk mencatat semua insiden kritikal yang relevan secara kontinu karena hanya dengan demikianlah obyektivitas dalam penilaian dapat diwujudkan.[11]

5.        Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku.

Dari namanya terlihat bahwa metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subyektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun yang kurang memuaskan, dibuat oleh pekerja sendiri, rekan sekerja dan atasan masing-masing. Deskripsi demikian memungkinkan bagian kepegawaian menyusun berbagai kategori perilaku pegawai dikaitkan dengan prestasi kerja.

Pengguna metode ini menuntut diambilnya tiga langkah, yaitu :

a.         Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sebagai sangat memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan.

b.        Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut diatas.

c.         Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku pegawai yang dinilai terlihat dengan jelas.

6.        Metode evaluasi lapangan.

Telah dimaklumi bahwa penilaian yang seobyektif mungkin dalam mengukur prestasi kerja pegawai perlu diusahakan. Berarti subyektivitas penilai harus dihilangkan, paling sedikit dikurangi hingga seminimal mungkin. Disamping itu diperlukan teknik penilaian yang baku karena hasil penilaian prestasi kerja seorang pegawai harus dapat dibandingkan dengan hasil penilaian prestasi kerja pegawai lain sepanjang hal itu dapat dilakukan, misalnya karena faktor-faktor kritikal yang dinilai memang sama. Salah satu cara untuk menjamin hal itu terjadi ialah dengan menggunakan metode evaluasi lapangan. Penggunaan metode ini meletakan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas dibagian kepegawaian. Artinya ahli penilai itu turut kelapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung pegawai yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada pegawai yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut segi-segi penilaian yang bersifat positif maupun yang negatif. Pada kesempatan itulah dijelaskan kepada pegawai yang dinilai tentang langkah-langkah apa yang perlu diambilnya dalam rangka pengembangan karier. Langkah tersebut dapat berupa peningkatan prestasi kerja yang sudah baik, akan tetapi dapat pula pengambilan langkah mengatasi kelemahan yang terdapat dalam diri pegawai tersebut. Yang dipandang sebagai kelebihan metode ini ialah bahwa obyektivitas lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh “halo effect” yang telah disinggung dimuka. Dalam pada itu kelemahan metode ini perlu dipahami pula. Kelemahan tersebut terlihat pada dua hal, yaitu :

a.         Penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari ”bias” tertentu.

b.        Bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ketempat pelaksanaan tugas.

7.        Tes dan observasi.

Untuk jenis-jenis pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan oobservasi. Artinya, pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai.

Misalnya, seorang sekretaris diharuskan mengikuti ujian tertulis yang menguji pengetahuannya tentang tugas, wewenang dan tanggung jawabnya sebagai sekretaris. Setelah menempuh ujian tertulis, sekretaris yang bersangkutan dites kemampuannya mengerjakan berbagai hal seperti mengetik, menulis dengan cepat atau steno, menggunakan telepon, menggunakan komputer dan praktek-praktek kesekretariatan lainnya yang dipandang relevan.[12]

Contoh lain adalah tes dan observasi yang diberlakukan bagi para penerbang perusahaan penerbangan komersial. Di Amerika Serikat misalnya, semua penerbang dari semua perusahaan penerbangan komersial dites oleh para penilai dari Badan Penerbangan Federal. Penilaian biasanya dilakukan baik diruang simulasi dimana diamati sampai sejauh mana penerbang yang dites menaati ketentuan-ketentuan penerbangan yang aman maupun praktek terbang yang sesungguhnya. Hasil observasi itulah yang menjadi dasar memberikan nilai tertentu bagi penerbang yang bersangkutan.[13]

Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Kebaikan lainnya ialah bahwa prinsip standardisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metode ini memerlukan biaya yang tidak sedikit bukan hanya dalam menyediakan alat tes seperti simulator yang diperlukan, akan tetapi juga untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi. Mungkin ada yang berpendapat bahwa biaya yang diperlukan untuk menyelenggarakan tes dan observasi ini tidak sebesar yang diduga banyak orang karena alat-alat yang diperlukan untuk menyelenggarakan tes, seperti mesin tik, komputer dan telepon bagi sekretaris dan ruang simulator bagi penerbang memang sudah tersedia. Pandangan ini ada benarnya, meskipun biaya ekstra untuk mendatangkan para ahli tetap tidak terelakkan dan oleh karenanya harus diperhitungkan.

8.        Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif.

Dari namanya saja sudah terlihat bahwa metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatang sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajemen sumber daya manusia dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji atau upah, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada pegawai. Alasannya ialah bahwa dengan perbandingan tersebut, dapat disusun peringkat pegawai dilihat dari sudut prestasi kerjanya.

Tiga metode yang biasa digunakan, dari sekian banyak metode, dalam penerapan pendekatan komparatif adalah sebagai berikut :

a.         Metode Peringkat.

Menggunakan metode ini berarti bahwa seorang atau beberapa penilai menentukan peringkat bagi sejumlah pegawai, mulai dari yang paling berprestasi hingga kepada yang paling tidak berprestasi. Kelebihan metode ini ialah bahwa segera terlihat klasifikasi para pegawai yang dinilai ditinjau dari sudut pandangan prestasi kerjanya. Akan tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama. Kelemahan yang pertama ialah bahwa peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut. Misalnya, tidak tergambar dengan jelas apakah pegawai yang meduduki peringkat kedua hampir sebaik pegawai yang menduduki peringkat pertama ataukah berbeda jauh dalam kemampuan kerjanya. Yang tergambar hanyalah bahwa pegawai yang menduduki peringkat pertama “lebih baik” dari pegawai yang menduduki peringkat kedua. Demikian seterusnya pada peringkat-peringkat lain. Kelemahan kedua terletak pada kenyataan bahwa subyektivitas penilai sulit dihindari yang seperti telah dikemukakan di atas, dapat didasarkan pada perasaan suka dan tidak suka atau karena perilaku pegawai tertentu, positif atau negatif, yang karena baru saja terjadi masih segar dlam ingatan penilai. Merode ini sering digunakan karena kelemahan di atas biasanya teratasi dengan menunjukan beberapa orang penilai yanh terdiri dari para petugas dari bagian kepegawaian, atasan langsung dan rekan sekerja pegawai yang dinilai sehingga kalau pun ada yang memberikan penilaian yang subyektif, hal itu dapat “diluruskan” oleh penilaian oleh orang lain yang turut terlibat yang nampaknya obyektif. Artinya, semua hasil penilaian oleh beberapa orang yang turut memberikan penilaian itu dijumlah dan diambil rata-ratanya sehingga dengan demikian diharapkan penilaian menjadi obyektif.

b.        Distribusi terkendali

Yang dimaksud dengan distribusi terkendali ialah suatu metode penilaian melalui mana para penilai menggolongkan sejumlah pegawai yang dinilai kedalam klasifikasi yang berbeda-beda berdasarkan berbagai faktor kritikal yang berlainan pula seperti prestasi kerja, ketaatan, disiplin, pengendalian biaya dan lain sebagainya. Penggolongan dimaksud kemudian dinyatakan dalam persentase. Misalnya, jika ada dua puluh orang pegawai yang sedang dinilai prestasi kerjanya sebagai keseluruhan, penggolongan dapat terlihat sebagai berikut :

Persentase	Kategori	Nama Pegawai
100% 80 % 60 % 40 % 20 %	Terbaik Sangat Baik Sedang Cukup Kurang

Sebagaimana halnya dengan metode peringkat, kelemahan metode ini terletak pada tidak jelasnya perbedaan antara satu golongan dengan golongan yang lain. Sebaiknya, kebaikan metode ini ialah tersedianya berbagai klasifikasi sehingga kecenderungan menyamaratakan prestasi kerja pegawai yang dinilai, sikap penilai yang terlalu “lemah” atau terlalu “keras” dapat dihindari.

c.         Metode Alokasi Angka.

Jika para penilai menggunakan metode ini yang terjadi ialah bahwa para penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua pegawai yang dinilai. Pegawai yang mendapat angka tertinggi berarti dipandang sebagai pegawai “terbaik” dan pegawai yang mendapat angka paling rendah merupakan pegawai yang dinilai paling tidak mampu bekerja. Jumlah nilai bagi semua pegawai ditentukan oleh bagian kepegawaian. Misalnya jumlah 100 yang “didistribusikan”pada seluruh orang pegawai, sehingga terlihat penilaian sebagai berikut :[14]

Nomor Urut Pegawai	Angka	Nama Pegawai
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	20 16 14 12 10 9 6 5 5 4

Oleh: Shinta Purwati

NPM: 141273010

C.   Penilaian dengan Orientasi masa depan

Telah umum diketahui bahwa dalam meniti kariernya, setiap pekerjaan ingin mengembangkan potensinya yang masih terpendam dan belum digali sehingga menjadi kemampuan nyata yang efektif. Dikaitkan dengan konsep mendasar tersebut berarti bahwa penilaian prestasi kerja seseorang tidak seyogianya hanya ditunjukkan pada pengukur kemampuan melaksanakan tugas masa lalu dan masa kini, akan tetapi juga sebagai instrumen untuk memprediksi potensi pegawai yang bersangkutan. Dengan identifikasi potensi tersebut seorang pegawai akan dapat realistik menentukan rencana kariernya serta memilih teknik pengembangan yang paling cocok baginya. Karena itulah setiap organisasi perlu melakukan penilaian yang berorientasi ke masa depan.[15] 

Penilaian yang berorientasi pada masa depan bertujuan untuk membantu tiap karyawan supaya mengerti tentang perannya, mewujudkan kebersamaan antar karyawan sehingga memiliki motivasi kerja dan merasa senang bekerja sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan, memberikan peluang bagi karyawan untuk mengevaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang direncanakan sendiri, mempersiapkan karyawan untuk menduduki pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan terus meningkatkan perilaku dan kualitas diri bagi posisi-posisi yang tingkatnya lebih tinggi.

Teknik penilaian prestasi kerja yang berorientasi ke masa depan, yaitu sebagai berikut:

1.        Penilaian Diri Sendiri 

Salah satu pandangan yang sangat penting diperhatikan dalam manajemen sumber daya manusia ialah setiap pekerjaan dapat mencapai tingkat kedewasaan mental, intelektual dan psikologis. Apabila dikaitkan dengan dengan pengembangan karier pegawai hal itu antara lain berarti bahwa seorang mampu melakukan penilaian yang obyektif mengenal diri sendiri, termasuk mengenal potensinya yang masih dapat dikembangkan. 

Meskipun dalam menilai diri sendiri seseorang akan cenderung menonjolkan ciri – ciri positif mengenai dirinya, orang yang sudah matang jiwanya akan juga mengakui bahwa dalam dirinya terdapat kelemahan. Pengakuan demikian akan mempermudahnya menerima bantuan pihak lain, seperti pejabat dari bagian kepegawaian, atasan langsung dan rekan – rekan kerja untuk mengatasinya. Pengenalan ciri – ciri positif dan negatif yang terdapat dalam diri seseorang akan merupakan kerja, baik dengan menggunakan ciri – ciri positif sebagai modal maupun dengan usaha yang sistematik untuk menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi, ciri – ciri negatifnya. 

Sudah barang tentu banyak teknik yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian diri sendiri. Akan tetapi teknik apapun yang digunakan yang jelas ialah bahwa pegawai yang melakukan penilaian terhadap diri sendiri itu berusaha seobyektif mungkin untuk menjelaskan antara lain: apa tugas pokoknya, pengetahuan dan keterampilan yang dituntut oleh tugas, kaitan tugasnya dengan tugas – tugas orang lain, dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil, kesulitan yang dihadapi, serta langkah – langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.[16]

Penilaian diri sendiri dimana seorang pekerja harus dapat menilai sendiri dirinya, supaya dapat mengenali potensi yang harus ia kembangkan sehingga bisa menjadi sumber daya manusia yang lebih baik dimasa mendatang. Menilai diri sendiri tidak hanya melihat sisi positif yang ada tetapi juga harus mengenali kelemahan yang ada pada diri sendiri sehingga dapat diperbaiki dan meningkatkan kemampuan kerja dimasa mendatang.

Jika teknik ini digunakan untuk menilai pegawai Perbankan (khususnya Perbankan Syari’ah), pegawai yang bekerja dibidang Perbankan Syari’ah juga harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri. Dengan menilai diri sendiri, pegawai dapat menilai bagaimana prestasi kerjanya selama ini. Seperti menilai apa tugas pokok yang harus ia lakukan di bank tersebut, bagaimana pengetahuannya terhadap tuganya termasuk kesulitan yang ia hadapi, dan pegawai harus mengetahui keterkaitan tugasnya dengan tugas orang lain. Sebagai contoh: dibidang perbankan syari’ah, SDM yang bekerja sebagai teller harus mengetahui tugas pokoknya adalah mengatur lalu lintas uang nasabah, bagaimana pengetahuan dan keterampilannya untuk menjadi seorang teller (harus teliti pada setiap transaksi dengan nasabah dan kemampuan pelayanan yang bersikap ramah tamah, sopan santun, dan senyum kepada nasabah) termasuk kesulitan yang dihadapinya, pada kondisi apa ia merasa berhasil (saat nasabah merasa nyaman dan puas dengan pelayanannya). Selain itu teller juga harus mengetahui kaitan tugasnya dengan orang lain (bagian back office misalnya) yang tugasnya melakukan pengecekan dan memastikan transaksi teller sudah benar dan sesuai, lalu dibuat pembukuan perusahaan dari harian sampai tahunan.

2.        Manajemen Berdasarkan Sasaran 

Manajemen berdasarkan sasaran yang mungkin lebih dikenal dengan istilah aslinya dalam Bahasa Inggris, Management By Objectives atau MBO adalah suatu gaya yang dewasa ini banyak di gunakan untuk berbagai kepentingan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Salah satu bentuk pengguannya ialah melibatkan para anggota organisasi dalam menentukan berbagai sasaran yang ingin dicapai oleh para pegawai. Dasar filsafati dari penggunaan teknik ini ialah bahwa apabila seorang pegawai dilibatkan dalam menentukan sendiri sasaran yang hendak dicapainya, sebagai bagian dari sasaran kelompok yang pada gilirannya juga merupakan bagian dari sasaran organisasi sebagai keseluruhan pegawai tersebut akan memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar untuk mencapai sasaran tersebut, dibandingkan dengan apabila sasaran itu ditentukan dari atas oleh penjabat pemimpin. 

Dari sudut pandang inilah teknik tersebut digunakan dalam melakukan penilaian prestasi kerja dengan orientasi ke masa depan. Dalam praktek, penggunaannya teknik ini berarti bahwa seorang pegawai bersama atasan langsungnya menetapkan sasaran prestasi kerja dalam suatu kurun waktu tertentu di masa depan. Artinya, kedua belah pihak mencapai kesepakatan tentang hasil apa yang diharapkan tercapai dan ukuran – ukuran obyektif apa yang akan di gunakan. Bagi pegawai yang bersangkutan yang harus bekerja keras kuat untuk mencapainya, juga dapat menyesuaikan perilakunya sedemikian rupa sehingga sasaran yang telah ditetapkannya sendiri itu tercapai. Bagi atasannya, prestasi kerja pegawai yang bersangkutan dapat memberi petunjuk kerja pegawai yang bersangkutan dapat memberi petunjuk dalam bidang apa bawahannya itu perlu melakukan perbaikan dan dengan demikian dapat memberikan bantuan secara lebih tepat dan lebih terarah.[17]

Pada akhir periode (biasanya 1 tahun) perlu dilakukan penilaian terhadap pencapaian tujuan yang telah disepakati bersama. Meskipun sasaran telah didefinisikan sejelas mungkin, dalam akhir periode selalu ada kemungkinana bahwa sasaran tidak bisa tercapai sepenuhnya. Disini perlu dinilai sejauh mana pencapaian sasaran tersebut dan kalau ada hambatan, dianalisis pula penyebabnya.[18]

   Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :

a. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).

b. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.

c. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.

d. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.[19]

Penggunaan MBO (Management By Objectives) akan mendorong penentuan tujuan bersama, diikuti dengan penilaian secara bersama pula terhadap pelaksanaan pekerjaan. Jika diaplikasikan dalam penilaian sumber daya manusia (SDM) di bidang Perbankan, teknik ini digunakan dengan cara melibatkan pegawai Bank dan juga atasan yang secara bersama-sama menentukan sasaran bidang Perbankan yang akan dicapai dimasa mendatang. Dalam hal ini atasan dapat menilai pegawainya dengan melihat bagaimana mereka menetapkan sasaran kerja yang menjadi targetnya dimasa mendatang serta bagaimana pertanggungjawaban mereka dalam mencapai sasarannya, contohnya seperti sasaran yang ditetapkan oleh bagian marketing bahwa akan meningkatkan jumlah nasabah penabung dibank tempat ia bekerja, sehingga ia berusaha mencari nasabah sebanyak-banyaknya.

3.        Penilaian Psikologikal 

Telah umum diakui dan diterima sebagai suatu kenyataan bahwa jika penilaian terhadap seorang pegawai berkaitan dengan faktor – faktor intelektual, emosional, motivasional dan faktor – faktor kritikal lainnnya yang dimaksudkan untuk memprediksi potensi seseorang di masa depan, yang paling kompeten melakukan penilaian tersebut adalah para ahili psikologi. Karena itulah banyak organisasi terutama organisasi besar yang memperkerjakannya para ahli psikologi yang ada umumnya ditempatkan di bagian ke pegawaian. Sebaliknya organisasi yang merasa tidak mampu atau tidak memerlukan ahli psikologi bekerja purna waktu, biasanya memelihara hubungan institusional dengan konsultan yang bergerak di bidang psikologi yang menyediakan jasa konsultan setiap kali diperlukan. 

Pada umumnya keterlibatan para ahli psikologi dalam penilaian pegawai adalah dalam bentuk identifikasi berbagai potensi pegawai, tidak terutama untuk melakukan penilaian atas prestasi kerja di masa lalu. Hasil penilaian yang dilakukan dapat digunakan untuk mengidentifikasi pegawai tertentu yang diperkirakan layak dipertimbangkan untuk dipromosikan. Atau dapat pula berupa penilaian yang bersifat umum sehingga apabila ada kesempatan untuk promosi di masa depan, sudah tersedia calon – calon yang dipersiapkan untuk itu. 

Dalam melakukan tugasnya, para ahli psikologi tersebut dapat melakukan berbagai teknik seperti wawancara, berbagai tes psikologi, diskusi dengan para penyelia dan peninjauan atas hasil – hasil penilaian lain yang telah digunakan oleh orang – orang lain dalam organisasi.[20]

Keterlibatan para ahli psikolog dalam penilaian prestasi kerja menjadi salah satu teknik yang tepat karena para ahli psikolog dapat memberikan penilaian secara kritis seperti tingkat emosional seorang pegawai, tingkat motivasi dalam bekerja, karakter pegawai, dan lain sebagainya termasuk faktor intelektual dimana hal tersebut dapat memprediksi potensi pekerjaan seseorang dimasa mendatang.

4.        Pusat – Pusat Penilaian 

Salah satu perkembangan yang relatif baru dalam penilaian prestasi kerja dengan orientasi masa depan ialah penggunaan “pusat – pusat penilaian”. Teknik ini digunakan untuk menilai potensi para manajer tingkat menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi dalam organisasi di masa depan. Skenario penggunannya adalah sebagai berikut: 

a.         Organisasi yang akan melakukan penilaian membentuk suatu pusat penilaian yang lokasinya bukan di tempat pekerjaan dan berbagai pihak yang terlibat pergi ke pusat tersebut atas biaya organisasi seperti dalam hal transportasi, penginapan dan makan. 

b.        Yang pergi ke pusat penilaian itu ialah para pegawai yang dinilai, atasan langsungnya, para pejabat bagan kepegawaian dan para ahli psikologi. 

c.         Dengna menggunakan format dan pola penilaian yang sudah baku penilaian dilakukan oleh banyak penilaian yang berbagai bentuknya ialah antara lain wawancara, tes psikologi, pengecekan latar belakang, penilaian rekan sekerja, diskusi kelompok tenpa pimpinan diskusi, penilaian ahli psikologi, penilaian oleh atasan langsung dan simulasi penyelenggaraan kegiatan sehari - hari. 

d.        Khusus dalam simulasi, pegawai yang dinilai diharuskan terlibat dalam berbagai “permainan” seperti dalam hal pengambilan keputusan, permaianan manajemen dengan menggunakan komputer, latihan “kotak masuk” dan kegiatan – kegiatan lain dalam mana pegawai yang bersangkutan terlibat dalam pelaksanaan pekerjaan sehari – hari. 

e.         Selama para pegawai yang dinilai berada di pusat penilaian, mereka dinilai oleh para psikologi dan manajerial yang lebih tinggi kedudukannya dalam organisasi dengan sorotan perhatian ditujukan pada faktor – faktor kekuatan, kelemahan dan potensi para pegawai yang dinilai. 

f.         Setelah masa berada di pusat penilaian tersebut hampir berakhir, para penilai mengumpulkan hasil penilaian yang dilakukan sendiri – sendiri dan mendiskusikan berbagai hasil penilaian yang telah dilakukan hingga telah diperoleh konsensus tentang kemampuan dan potensi yang dinilai itu. 

Pengalaman banyak orang yang menggunakan teknik ini menunjukkan hasil penilaian bermanfaat sebagai alat bantu bagi manajemen puncak untuk menentukan program pengembangan bagi para pegawainya. Juga sangat membantu dalam pengambilan keputusan dalam penempatan para pegawai, baik untuk kepentingan promosi maupun untuk alih tugas. Dengan perkataan lain, hasil – hasil penilaian tersebut sangat berguna bagi bagian kepegawaian dalam menyusun rencana ketenagakerjaan dan dalam mengambil berbagai keputusan lainnya di bidang manajemen sumber daya manusia. 

Pegawai yang di nilai pun memperoleh manfaat karena melalui sistem umpan balik yang bersangkutan mengetahui faktor – faktor kekuatan yang perlu dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasinya.[21] 

Metode pusat-pusat penelitian dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini digunakan untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dalam hal ini pegawai akan dinilai bagaiamana ia mengambil keputusan dan terlibat dalam pelaksanaan tugas sehari-hari sehingga penilaian ini meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

Penilaian prestasi kerja yang berorientasi ke masa depan merupakan penilaian terhadap kinerja karyawan/pegawai untuk membentuk sikap dan tanggungjawab yang lebih besar dalam mengerjakan pekerjaan dimasa mendatang akan tetapi penilaian dengan orientasi masa depan juga berkaitan dengan penilaian terhadap pekerjaan pegawai dimasa lalu. Hasil penilaian kerja setiap orang menjadi bahan yang turut mempertimbangkan berbagai keputusan SDM yang diambil mengenai mutasi pegawai dimasa depan, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, training atau latihan, maupun pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Penilaian menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa mendatang sehingga kesempatan meniti karier terbuka baginya.

BAB III

PENUTUP

A.      Kesimpulan

Dari uraian pembahasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa:

1.      Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Dapat diartikan juga sebagai suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi. Penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.

2.      Terciptanya system penilaian prestsi kerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar matang, matang yang berarti memenuhi empat persyaratan, yaitu keterkaitan langsung dengan pekerjaan, praktis, kejelasan standard dan adanya kriteria yang obyektif.

3.      Perbedaan dari metode penilaian berorientasi masa lalu dengan masa depan yaitu terlak pada teknik dan kelebihan serta kekurangan dari masing-masing orientasi penilaian.

4.      Teknik penilaian berorientasi masa lalu yaitu: skala peringkat, checklist, metode pilihan terarah, metode insiden kritikal, skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku, evaluasi lapangan, tes dan observasi, Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif.

5.      Teknik penilaian berorientasi masa depan yaitu: penialian diri self appraisal, penilaian psikologis, penilaian management by objective (mbo), teknik pusat penilaian.

DAFTAR PUSTAKA

Komang Ardhana, I, dkk. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

P. Siagian, Sondang. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Ranupandojo, Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1982. Manajemen Personalia, Yogyakarta: BPFE.

Sutrisno, Edy. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

S. Panggabean, Mutiara. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

HASIL PERSENTASI DAN DISKUSI

ABSEN

Nama mahasiswa yang hadir

1.      Karmi handini (141265610) 2.      Istiqomah (141265210) 3.      Siti fatimah (141273110) 4.      Evi nurmayanti (141263110) 5.      Eva nursa’adah (141262810) 6.      Ida fitriani (141264410) 7.      Diana indriyani (141260410) 8.      Roudhlotul qutsyiah (141272610) 9.      Pipin yuliani (141271110) 10.  Anita rahmawati (141258410) 11.  Dyah ayu setyo A (141260910) 12.  Putri dyah pitaloka (141271510) 13.  Tri yogi riandika (141274210) 14.  Julianto nugroho (141265410) 15.  M. Faqih abdul aziz (141268710) 16.  Eko riyanto (141261510) 17.  Arif zulbahri (141258710) 18.  Feriyanto (141263610) 19.  Elga andriana M (141261610) 20.  Aan fergian (141256710) 21.  Agung saputra N (141257010) 22.  Dea khanifah A (141259510) 23.  Nurul khasanah (141270510) 24.  Devi antika sari (141259910) 25.  Pepti cahyaning W (141271010) 26.  Indri setiarini (141264810) 27.  Ana hardiyanti (141257810) 28.  Ayu utami (141259010) 29.  Puji rahayu (141271410) 30.  Sujianti (141273710) 31.  Nurjanah (141270210) 32.  Eka wulandari (141261310) 33.  Nyai ayu AEP (141270610) 34.  Kiki sucianingrum (141266110) 35.  Dara triana NN (141259410) 36.  Shinta purwati (141273010) 37.  M. Marzuki ali (141268810)

Yang tidak hadir: 1. Devi chintya dewi

              2.M. Aji yusuf

PERTANYAAN DISKUSI:

1.      Istiqomah (141265210)

Ada atau tidak kendala-kendala dalam penilaian prestasi kerja, jika ada tolong sebutkan!

Jawab: Terkadang para penilai (atasan) cenderung tidak efektif dalam penilaian, yaitu melakukan penilaian dengan meratakan nilai untuk para pegawainya. Yang kedua para penilai cenderung melakukan penilaian dengan prasangka pribadi, seperti atasan pria cenderung memberikan penilaian yang tidak baik terhadap pegawai wanita dikarenakan ia memandang wanita lebih lemah. Yang ketiga, para penilai hanya mengingat kegiatan-kegiatan yang ia pandang baik atau buruk tanpa memandang keseharian pegawai.

2.      Karmi handini (141265610)

Dalam penilaian prestasi kerja, jika pegawai tidak sesuai dengan kriteria penilaian prestasi kerja, misal tidak ahli dalam bidang pekerjaannya, apakah pegawainya dipecat/dimutasi/ bagaimana?

Jawab: Jika pegawainya tidak sesuai dengan kriteria penilaian maka dilakukan privat seperti mentoring antara pegawai dengan pihak penilai, dan dicari solusinya. Karena setiap penilaian pegawai tidaka maksimal belum tentu tidak mampu dalam pekerjaannya tapi mungkin ada masalah latar belakang, dll. Selain itu jika dipecat maka harus ada pegawai pengganti dan belum tentu penggantinya dapat beradaptasi dengan pekerjaan lebih baik.

3.      Ayu utami (141259010)

Coba jelaskan contoh dari penilaian dengan metode tes dan observasi?

Jawab: seorang sekretaris diharuskan mengikuti ujian tertulis yang menguji pengetahuannya tentang tugas, wewenang dan tanggung jawabnya sebagai sekretaris, selain itu, diuji kemampuannya mengerjakan berbagai hal seperti mengetik, menulis dengan cepat atau steno, menggunakan telepon, menggunakan komputer dan praktek-praktek kesekretariatan lainnya yang dipandang relevan

---

[1] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), hlm. 225.

[2]Ibid., hlm. 229.

[3]Ibid, hlm. 231.

[4]I Komang Wardana, dkk, Manajemen sumber daya manusia, (Jakarta: Graha Ilmu), hlm. 125.

[5] Edy Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2000), hlm. 151.

[6] Sondang P.Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), hlm. 233-235.

[7] I Komang Wardana DKK, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Graha Ilmu, 2012), hlm. 200.

[8] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya..., hlm. 235-236.

[9] Mutiara S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 2004), hlm. 50.

[10] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya...,  hlm. 236-238.

[11] Mutiara S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya..., hlm. 57.

[12] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya...,  hlm. 238-240.

[13] I Komang Wardana DKK, Manajemen Sumber Daya...,  hlm. 208.

[14] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya...,  hlm.240-243

[15] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 1996), Ed. 1, Cet. 5, hlm. 243-244.

[16]Ibid., hlm. 244-245.

[17] Ibid., hlm. 245.

[18] Heidjrachman Ranupandojo dan Suad Husnan, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE, 1982), hlm. 133.

[19] Ibid., hlm. 134.

[20] I Komang Ardhana, dkk, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012), hlm. 102.

[21] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya..., hlm. 246-248.